Cuatro pasos para crear un mejor programa de bienestar para el personal

Al crear un programa de bienestar para el personal, puede ser tentador comenzar con actividades como exámenes de diagnóstico, desafíos para caminar o educación para la salud.

Un mejor punto de partida es la estrategia más amplia: ¿Qué desafío de salud de la personal está tratando de abordar y qué combinación de recursos puede ayudar?

Responder a esas preguntas requiere datos clínicos, información de los empleados y experiencia de varias disciplinas. En Capital Blue Cross, los equipos especializados en análisis de clientes, bienestar, salud de la población y otras áreas trabajan juntos para ayudar a los empleadores a comprender a su personal e identificar las soluciones adecuadas.

El Dr. Mark Jacobson, director médico sénior de Análisis de Clientes en Capital, ayuda a analizar las condiciones de salud, los patrones de utilización y los costos que afectan a la población de un empleador. Nicole Cassel, asesora sénior especializada en educación para la salud, ayuda a traducir esos hallazgos en programas prácticos y comunicaciones diseñadas en torno a las necesidades de los empleados.

Su trabajo ilustra un punto importante: un programa de bienestar no es toda la estrategia. "Los clientes están buscando soluciones para los conductores dentro de sus poblaciones", dijo el Dr. Jacobson. "Seleccionar esas soluciones en torno a los datos de un empleador ayuda en última instancia a proporcionar un mejor valor para los recursos invertidos en su personal".

Estos son cuatro principios que los equipos de Capital ayudan a aplicar a los empleadores a la hora de crear un programa de bienestar más estratégico basado en datos:

1. Conozca las necesidades de salud de su personal

Muchos empleadores optan por comenzar revisando la información disponible sobre el uso y las tendencias de salud, como la información proporcionada a través de la Revisión Ejecutiva del Cliente (ECR) de Capital. La Dra. Jacobson dijo que el objetivo es identificar los principales impulsores y ayudar al empleador a determinar qué combinación de recursos podría abordarlos.

Ese análisis puede distinguir entre las diferentes necesidades de la fuerza laboral. Un empleador que experimenta costos musculoesqueléticos sustanciales puede requerir un enfoque diferente al de uno que ve preocupaciones relacionadas con la diabetes o la salud cardiovascular.

Los programas de bienestar pueden ayudar a abordar esos factores que impulsan la salud, pero no pueden lograrlo por sí solos.

Un desafío escalonado, por ejemplo, puede fomentar la actividad física e involucrar a los empleados que, en general, están saludables. También puede darles a las personas que manejan ciertos riesgos de salud una forma más accesible de mantenerse activas.

Pero los empleados con afecciones crónicas pueden necesitar recursos clínicos adicionales, apoyo con medicamentos o manejo de la atención. Es posible que los empleadores que identifiquen una alta utilización de salas de emergencia necesiten educación sobre cuándo usar la atención virtual, la atención de urgencia y los servicios de emergencia cuando no pueden ver a su médico de cabecera. Por lo tanto, para los líderes, las primeras preguntas podrían ser:

• ¿Qué condiciones y patrones de utilización son los más significativos en nuestra fuerza laboral?
• ¿A qué empleados estamos tratando de llegar?
• ¿En qué comportamiento o resultado estamos tratando de influir?

En el condado de Schuylkill, la administradora sénior de beneficios, Elaine Fucci, dijo que revisa los datos de las reclamaciones mensualmente y utiliza los resultados de las pruebas biométricas y otra información de salud para guiar la planificación. Comenzar con las necesidades de la personal "nos ha ayudado a construir una cultura de bienestar y un programa de bienestar efectivo", dijo Fucci. Un dato que Fucci señala como prueba de ello: casi el 95% de los aproximadamente 600 empleados del condado de Schuylkill tienen un médico de atención primaria.

2. Escuche a los empleados antes de diseñar la experiencia

Los datos pueden identificar una prioridad de salud de la población, pero no pueden explicar completamente por qué los empleados participan o no en iniciativas de bienestar.

Eso requiere escuchar.

Las encuestas, los grupos focales y las conversaciones con los empleados pueden ayudar a los empleadores a comprender qué actividades les interesan a los empleados, cómo prefieren participar y qué barreras pueden interponerse en su camino.

Cassel dijo que Capital ayuda a implementar encuestas sobre el bienestar e interés de salud de los empleados, y ayuda a analizar los resultados para brindar recomendaciones prácticas sobre actividades de bienestar que se alineen con la estrategia general.

La retroalimentación es particularmente valiosa cuando un empleador necesita traducir un objetivo amplio, como aumentar la actividad física, en una experiencia que funcione para su personal.

El desafío de caminar del condado de Schuylkill demuestra la diferencia que puede hacer la retroalimentación.

Los empleados querían que el programa de 12 semanas continuara, pero algunos dijeron que su umbral inicial de 50,000 pasos por semana ponía la participación fuera de su alcance. El condado respondió creando varios rangos de pasos, con un sorteo de premios para cada uno. Los empleados que completaron entre 25,000 y 50,000 pasos por semana pudieron participar en un sorteo, mientras que aquellos que alcanzaron totales más altos ingresaron en otro.

El condado también permitió que actividades como la natación y el levantamiento de pesas se convirtieran en equivalentes de pasos. Esto creó formas adicionales de participar para los empleados con problemas de rodilla, limitaciones de movilidad u otros problemas de salud.

Durante el desafío de caminar 2026, los empleados registraron colectivamente 86,365,737 pasos, el equivalente a caminar 1 1/2 veces alrededor del mundo.

Los totales de participación siguen siendo importantes, pero los empleadores también se fijan en medidas a corto plazo, como quién participa. Es posible que un programa más pequeño que involucre repetidamente a empleados que ya están activos no tenga el mismo valor que uno diseñado para llegar a las personas que enfrentan mayores barreras para la actividad física.

"Se trata de conocer al empleado y al empleador donde están", dijo Cassel.

3. Haga que la participación sea accesible y visible

Los empleados no experimentan los programas de bienestar de la misma manera. Sus horarios, lugares de trabajo, idiomas y habilidades físicas pueden afectar la participación.

Fucci dijo que el condado de Schuylkill trata de proporcionar múltiples opciones para cada actividad de bienestar, incluida una sesión reciente de evaluación biométrica.

"Siempre tenemos dos sesiones en el juzgado y otra en nuestro edificio 911", dijo Fucci. "Si quieres llegar a la mayor cantidad de empleados posible, tienes que hacer que sea conveniente participar".

La visibilidad del liderazgo puede reforzar esa accesibilidad. Cassel señaló el caso de un empleador cuyos líderes completaron exámenes de diagnóstico biométricos junto con los empleados del centro de salud y bienestar Enola Connect de Capital.

"Cuando los líderes participan activamente, se demuestra que el bienestar es una prioridad de la organización y no solo una iniciativa de recursos humanos", dijo Cassel.

4. Mida el progreso teniendo en cuenta los objetivos a corto y largo plazo

Si bien es importante establecer indicadores clave de desempeño y medir el progreso, los empleadores deben reconocer que surgen diferentes resultados en diferentes plazos, dijo la Dra. Jacobson.

Los indicadores a corto plazo pueden incluir la participación, el compromiso repetido, las tasas de exámenes preventivos y la inscripción en programas clínicos relevantes. Los empleadores también pueden hacer un seguimiento de si los empleados utilizan los entornos de atención adecuados.

Por lo general, para mejorar las afecciones crónicas y los resultados financieros, es necesario pensar a largo plazo.

Por ejemplo, un empleado que comienza a controlar la hipertensión o la diabetes puede comenzar a visitar a un médico, surtir recetas o recibir pruebas recomendadas. Esos servicios agregan costos durante el primer año, pero representan a los empleados que reciben atención que pueden haber retrasado o perdido previamente.

La Dra. Jacobson dijo que esos costos pueden contribuir a mejores resultados con el tiempo. En consecuencia, los empleadores podrían supervisar una combinación de medidas.

Las medidas a corto plazo pueden incluir:

• Participación y repetición del compromiso.
• Tasas de exámenes y exámenes de detección preventivos.
• Inscripción en programas relevantes para afecciones crónicas.

Las medidas a más largo plazo pueden incluir:

• Hospitalizaciones.
• Evitación de costos asociados a programas clínicos.
• Costos generales de la atención de la salud y tendencias de uso.

Sigue conectando las piezas

No existe un plan universal para el bienestar en el lugar de trabajo. Las estrategias más sólidas comienzan por identificar las condiciones y los patrones de utilización que afectan al personal y asegurarse de que todas las actividades se alineen con los objetivos generales.

La opinión de los empleados hace que esa estrategia sea práctica. Puede revelar si una actividad es accesible, si está llegando a la población prevista y qué ajustes podrían atraer a más personas al esfuerzo. El proceso requiere una atención sostenida y expectativas realistas.

"Puede ser una gran inyección de moral", dijo Fucci. "Si su gente está sana, es más feliz y más productiva".